Стать командой
Как правильно собрать команду?
Встречи по командообразованию, командные инициативы команды и команды команд - все это постоянно встречается в современном бизнесе. Каждому хочется или сформировать команду, или быть членом команды, быть лидером команды, или, если мыслить стратегически, найти команду-партнера.
Командная игра.
У некоторых людей вообще создается впечатление, что командный игрок - это как дешевый бесполезный материал. Другое мнение - что люди, которые решают, кто есть кто в команде, и кто войдет в нее, а кто нет, слишком мало обращают внимания на саму суть команды.
В конце концов, если командная игра - такое важное дело, почему вознаграждения не столь хороши? Если Вы пытаетесь построить команду, то имеет ли на самом деле смысл отбирать каждого четвертого участника и называть их "Лучшими Игроками Команды"? Если вы все - команда, как вы сможете так сказать? Разве деятельность одного члена команды не находится в тесной взаимосвязи с деятельностью остальных членов?
Вокруг чего же вся эта суета?
Иногда HR-менеджеры думают, что команды будут сформированы, правила записаны, тренеры на месте, и игра будет в разгаре. Но это оказалось не так. Почему? Хотя бы потому, что в системе есть большой недостаток. Нехватка логики. Есть некоторые вещи, которым нельзя научить. Вы дышите не потому, что вам кто-то сказал дышать. Вы дышите потому, что это для вас способ оставаться живым.
Примерно так же обстоит дело и с командной игрой. Вы не говорите людям, что они - команда. Вы действуете вместе, чтобы создать команду. Или, точнее, Вы, как HR-менеджер, собираете всех вас в команду. Однако командная игра - это что-то, что вы можете вывести из вашего багажа знаний. Вы должны понимать это каждый день. И, что еще более важно, команда должна чувствовать это. Они должны понимать, что они - одна команда, и быть командой.
Команда ли вы?
Итак, являетесь ли Вы, как HR-менеджер, по-настоящему руководителем дружной группы, или Вы только владелец названия команды? Для определения ответьте на следующие вопросы:
Вы устанавливаете повестку дня без участия всех членов вашей команды?
Как часто во время совещаний Вы предлагаете обсудить сложную или вызывающую затруднения ситуацию позже (отдельно)?
Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?
Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?
В течение совещаний вашей команды Вы говорите более чем 10% от времени совещания?
Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?
Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?
Итак, если Вы руководитель реальной команды, то Ваши ответы должны быть следующими:
Нет
Никогда
Председатель собраний регулярно меняется
Вся команда
Нет
Они хотели бы
Нет, никогда.
Если вы не являетесь командой, как вы ей становитесь?
Например, Вы, как HR-менеджер, могли бы устроить встречу с Вашими служащими и спросить у них, что им необходимо для того, чтобы чувствовать себя командой. Это, может быть, и не решило бы проблемы, но, по крайней мере, это продемонстрировало бы и Вам, и Вашим служащим Вашу искренность. Однако, есть нечто большее, что Вы должны сделать, чтобы построить свою команду.
- Команда нуждается в общих целях и установках. Эти цели должны быть доступными, иметь смысл, и быть разделены между членами команды.
Как HR-менеджер Вы должны понимать, что движет Вашими сотрудниками, командными игроками при достижении успеха. Для этого можно использовать психологическую диагностику мотивации к успеху и боязни неудачи. Ориентированные на успех более полно реализуют свои способности и чаще достигают поставленных целей, поэтому так важно оценить мотивации к успеху и боязни неудачи.
- Все члены команды должны иметь свою задачу и свои обязанности в команде. Если в команде существует иерархия, основанная на фаворитизме, то борьба за ведущее положение в этой иерархии разрушит Вашу команду. Индивидуальная работа должна быть оценена и вознаграждена. Однако, эта оценка может быть проведена и без участия руководителя группы.
Как определить, какими обязанностями наделить того или иного члены команды? В этом HR-менеджеру поможет методика изучения склонностей Синявского и Федоришина, которая предназначена для определения выраженности коммуникативных и организаторских склонностей.
- Команда нуждается в Лидере, не в Диктаторе. Если Вы хотите, чтобы ваши люди чувствовали свою самостоятельность как команда, Вы должны дать им эту самостоятельность. Ваши люди должны чувствовать, что их вклад в деятельность команды не только разрешается, но и необходим и обязателен.
Если Вам нужно найти нескольких администраторов команды или ее подразделений, то обязательно проведите с персоналом психологический тест на выявление административных способностей. Он необходим для проверки возможностей человека в силу его личностных характеристик и наклонностей исполнять руководящую и организаторскую работу.
- Если Вы говорите что-либо, Вы должны это сделать. Многие потенциальные руководители группы произносят множество пафосных речей, но затем оказываются не в состоянии их выполнить. Ваша же команда должна чувствовать интеллектуальную свободу опробования новых идей, планов и рабочих процессов.
- Если Ваша команда настолько хороша, то почему Вы постоянно должны назначать повестку дня сами? Если Ваша команда вовлечена в выполнение задач и постановке целей каждый день, то они будут лучше понимать, что работает, а что нет. Ваша работа как лидера или HR-менеджера должна быть направлена на то, чтобы сосредоточить команду на цели, а не сформулировать ее за них.
Задача быть частью команды, или вести команду, является намного более производительной, чем заседание в офисе, рассылка голосовых сообщений или электронная почта. Это более эффективно, и гораздо более интересно. Это возможность быть более эффективным, более продуктивным, более успешным. Помните, когда Вы были ребенком, вы присоединялись к команде? Вы не назвали это тогда работой. Почему же теперь Вы делаете из этого обременительную обязанность?
Кеннет Т. Гаффей
По материалам сайта http://hr.monster.com/articles/team/